6.4 绩效考核，怎么做
职场痛点
许多新员工觉得公司的绩效考核神秘、复杂，更多新员工对绩效毫不关心，这是不对的。
本讲提要
绩效考核并不神秘，它分为两个层面。一个是公司层面，指公司绩效管理制度和操作办法的相关规定，包括考核周期、考核时间、考核者、考核指标、考核内容和考核流程等。另一个是个人层面，即pdca循环。
许多公司把自己的组织和流程分为前台和后台。前台，和客户打交道，客户可以接触和感受到。而后台，不与客户打交道，客户感受不到，是为前台提供支持和维护的部分。
绩效考核，怎么做
绩效考核怎么做分为两个层次，一个是公司层面怎么做，另一个是个人层面怎么做。公司层面，相当于绩效管理的后台，新人平时感受不到。个人层面，相当于绩效管理的前台，新人能够实实在在地感受到。
公司层面
大中型企业一般都有比较规范的绩效管理制度和流程，就以下事项做出规定。
1.考核周期，即多长时间考核一次。
不同的公司考核周期不同，一般有以下三种。
●年度考核。一年一次。
●季度考核。一季度一次，第四季度考核与年度考核合并。
●月度考核。每月一次，最后一个月考核与年度考核合并。
对于不同的考核对象，考核周期不同。
2.考核对象，即考核谁。
公司一般有三种考核对象。
●公司。以公司作为考核对象，考核公司经营状况。
●部门（项目）。考核部门或二级机构或项目的绩效。
●个人。对员工个人的工作绩效进行考核，通常将管理人员与普通员工分开考核。
3.考核内容，即考核什么。
考核内容因考核对象的不同而不同。
●考核对象是公司。考核内容一般是利润额、利润率或者经济增加值等董事会或者投资人确定的财务指标或战略目标。
●考核对象是部门。一般考核部门的关键绩效指标。
●考核对象是个人。对个人的考核内容五花八门，不同的公司、不同岗位差异非常大。
4.考核流程。
在我国，外资企业、国有企业、民营企业分别有不同的考核流程。另外，对部门的考核、对管理人员的考核、对普通员工的考核的流程也不同。
这是某国有企业对管理人员的考核流程：下发年度绩效考核通知——被考核者述职——民主测评——考核小组进行汇总并写出评价意见——董事会或党委会讨论通过——总裁或董事长签批——与本人谈话——与奖金、任用、晋升等挂钩。
不同的公司，对普通员工的考核流程也不同，通常流程是：下发绩效考核表——员工对照考核项目自评——主管打分——主管与员工就绩效进行面谈——人力资源部归档——奖惩兑现。
个人层面
个人层面的流程比较简单，就是pdca。第九课将介绍pdca循环，绩效管理的流程就是pdca循环，也叫绩效循环。
具体来说，分为四步。
1.第一步：绩效计划。
绩效计划是给员工制定绩效目标、指标、标准、任务，确定考核内容和要素，相当于pdca循环中的p环节。怎么做绩效计划呢？一般是先由公司制定发展战略、年度目标和计划，然后将公司目标和计划分解到二级公司和公司各部门，再往下分解到每一个岗位。
外资企业强调通过绩效会议制订绩效计划。绩效会议就是开会，最好两个人参加——你的直接上级和你。两个人就你本人的绩效计划进行沟通和交流，让你了解公司目标，了解公司和主管对你的期望，了解你的想法，沟通制定某一周期，比如年度、季度或月度的绩效计划。
在民营企业和国有企业，通常是公司确定经营目标后，下达给部门，部门再下达到各个岗位，下达时，公司或部门通过会议传达、动员，简称宣贯，一般不会安排一对一的绩效会议。
2.第二步：绩效执行。
绩效计划确定后，就必须执行，这相当于pdca循环中的d环节。这个环节对主管和下属都有要求。
对主管的要求。及时评估下属的状况，及时发现问题和困难，及时沟通和反馈，及时辅导和帮助，及时纠正和激励。
对员工的要求。本书讲的内容，都是对员工在执行时的要求。
3.第三步：绩效评估。
绩效评估有两种含义。一种含义是评估员工的绩效是否达成，差多少，差在哪里。绩效管理规范的公司特别强调这种含义。第二种含义是考核打分。在几乎所有的公司里，考核打分这个环节都被看作最重要的环节，虽然从绩效管理的角度这样理解并不准确，但是考核打分直接和员工的个人利益挂钩，少一分或者低一个等级，对工资奖金、晋职晋级影响很大，大家看重这个环节是可以理解的。
一般来说，考核打分的流程是：下发绩效考核表——员工自评——主管打分。由于在绩效考核中，这三个环节与员工关系最密切，下面将逐一分析。
●绩效考核表。
绩效考核表是考核的基本工具。大多数公司都会在月度、季度、年度考核时，给员工发一份事先设计好的绩效考核表，岗位不同，绩效考核表就不同。少部分企业没有考核表，但是有其他类似工具，比如工作核查单、工作计划表，或者目标责任书等。一般来说，绩效考核表分为三个部分：表头、考核内容、评估结果及签字。考核表中的重点是考核内容，其中有考核指标、指标值、权重等几个项目。
首先是考核指标。不同的公司、不同的岗位，考核指标不同。某公司从三个方面考核客户中心某专责（岗位名称）的绩效。第一个是关键绩效指标，包括客户满意度、新增用户率和客户流失率。第二个是工作目标。对每月制定的若干工作目标进行考核，比如对客户信息的收集和处理客户投诉。第三个是能力发展计划完成度。
其次是指标值。关于关键绩效指标或者目标，都会设定相应的指标值或目标值，而且一般设置两档，一档是目标值，一档是挑战值。
在客户中心专责的考核表中，客户满意度的目标值是90%，挑战值是95%。新增用户率的目标值是30%，挑战值是45%。客户流失率的目标值是5%，挑战值是1%。
最后是权重。权重是某一个考核要素在考核中所占的比重。公司重视什么要素，什么要素在考核中的权重就大。
●自评。
大多数公司的绩效考核表都会留出自评栏——让被考核者，也就是员工本人给自己打分。许多新人对自评有点不知所措，所以往往随意进行自评。因为新人觉得，如果给自己打低了，等于没有信心。如果给自己打高了，又怕主管有看法，而且打高也没有用，最后考核的分数或者等级，还是以主管的评定为准。这样的担心是不必要的，绝大多数主管会实事求是，新人只要实事求是地评价自己即可。如果有不同意见，可以通过绩效面谈沟通解决，或者通过申诉程序解决。
●打分。
主管是如何给下属打分的？许多新人很关心这个环节。
不同的大学给学生考试分级的方法不同，有的学校按照百分制分若干等级，有的按照abcd分若干等级，有的按照绩点分若干等级。公司里的绩效考核与学校的考试分级，在原理上差不多，但在具体方法上不一样。公司里的绩效考核没有百分制，常见的有三种。第一种考核有三档，分优秀、合格、待改进。第二种考核有五档，有的公司用优、良、中、劣、差表示，有的公司用5、4、3、2、1分来表示，有的公司用s、a、b、c、d表示。第三种考核分得更细，有7个等级。有了分级，是不是就可以打分了？不是，公司还要做一个规定，叫强制性分布，或者叫强制性分配，即强行规定优秀、合格、待改进三档的员工比例，或者s、a、b、c、d五档所占比例。这个比例在我国企业界用得最多的是2∶7∶1。
活力曲线，由美国通用电气原董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇提出并最先用于考核。基本方法是按照2∶7∶1的比例挑选优秀、合格、不合格的员工。考核时强行规定优秀员工占20%。比如，某部门有100人，公司强行规定，优秀的员工再多，只能有20%，也就是给20个人打优秀。处于合格的员工占70%，不合格的员工占10%。杰克·韦尔奇认为，优秀的重重奖赏，合格的不奖不罚，不合格的要淘汰，这样，企业才能有活力，所以把这个比例叫“活力曲线”。
还有一些公司，考核不是按照2∶7∶1分配，但是，也会对各等级比例有其他强制性要求。华为的考评分为a、b+、b、c、d。其中a占5%～10%，b+占5%～10%，c和d占5%～10%，大部分人都是b。一般不会被评为d，因为被评为c就表示已经很差，有的员工考核得c后会立马提出离职。
有的新员工入职后，觉得考核打分很神秘、很奇怪——部门里的人表现都不错，没有特别差的，结果考核时，却一定有一两位员工得低分，懂得了强制性分配，就不会再误解公司或者主管了。
4.第四步：结果应用。
结果应用包括两部分。一部分是绩效面谈，另一部分是绩效成绩与绩效工资、奖金、加薪、晋职晋级等挂钩。
绩效面谈，也叫绩效反馈，是你和主管坐下来，面对面地就你的绩效做专门的沟通。许多大公司很重视绩效面谈。因为绩效面谈，是在一个考核周期结束时，上级对下属在该周期的表现做评价，这相当于在学校的期末考试后，老师拿着你的成绩单和你进行一次认真的谈话。你作为被考核者，有什么想法、什么委屈，对考核结果满不满意，需要上级在哪些方面帮助你，怎么帮助你等，可以在这样专门的机会讲出来。不管有没有用，讲出来总是好的。你的上级也有机会听一听你的想法，评价你的表现，表达对你的期望，给你一些反馈。
绩效管理的核心是提高绩效，促使员工做得更好。而绩效面谈，是围绕如何提高绩效而展开的，很有价值。那么，怎样做这个绩效面谈呢？坦率地说，据我所知，目前我国企业在绩效面谈上，水平参差不齐。有的公司做得很好，有的公司流于形式，有的公司干脆不做。
如果你所在的公司很重视绩效面谈，你就按照公司要求做。在此提醒一点，绩效面谈不是辩解的机会，也不是说服的机会，不要心里不服气，就借此机会辩解或说服上级。绩效面谈是倾听的机会，是寻求改进的机会。
如果公司不重视或者没有绩效面谈，不要抱怨，也不用着急。其实，在许多公司，都有与绩效面谈相似的做法，只不过不叫绩效面谈罢了。而且，你完全可以主动找自己的上级，和他沟通你的绩效问题。至于绩效成绩与激励机制怎么挂钩，分多少奖金，明年加不加薪，能不能给你晋职晋级等，一般来说，你的上级说了不算，决定不了，这已经超出个人层面，需要公司层面进行安排和决定。
本讲知识点
什么是绩效循环？
绩效循环指的是，个人绩效管理按照绩效计划—绩效执行—绩效评估—绩效改进四个步骤展开的循环。