6.2 绩效制导
——如何给猎狗分骨头
职场痛点
绩效考核与学校里的考试不一样，新员工容易搞错。
许多新员工关注工资、奖金会发多少，却很少关注为什么发，其实搞清楚为什么发才有用。为什么发呢？因为绩效制导。
本讲提要
20多年前，通用电气原董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇来到中国，在与数十名中国企业家座谈时，特别强调一条管理理念：“人们不会做你所希望的事情，只会做受到奖赏的事情。”今天，几乎所有的企业，都秉承这个理念，把绩效管理放在核心地位。公司里就是这样，考核什么，奖赏什么，员工就做什么，不考核、不奖赏的工作，很少有人去做。个中道理，与管理学大师彼得·德鲁克（peter drucker）的寓言小说《如何给猎狗分骨头》所蕴含的道理一模一样。
一枚导弹，如果要击中目标，依靠什么？依靠制导，依靠精准制导。一家企业，几百人、几千人甚至几万人，如何为了一个目标而工作？也是依靠制导，依靠绩效制导。导弹的制导系统很重要，企业的绩效制导同样很重要。
什么是绩效制导
绩效制导也叫绩效导向，是通过绩效管理，将公司所有人的努力，都聚焦在公司目标的达成上。如何做到绩效制导？我们先看一个故事。一个猎人，带了几条猎狗去抓野兔。抓野兔之前，猎人给猎狗们制定了一条规定，按数量论功行赏，哪条狗抓的野兔多，分到的骨头就多，抓不到就饿肚子，数量决定结果。猎狗们知道偷懒就要饿肚子，于是你追我赶，拼命抓野兔，效益节节攀升，猎人很高兴。
没多久，出问题了，由于按照抓野兔的数量给猎狗分骨头，猎狗们就什么野兔容易抓就抓什么，于是，大兔子变小兔子，小兔子变残兔子，残兔子变死兔子，这些兔子都卖不了好价钱。
猎人想了一个晚上，决定完善他的游戏规则，他告诉猎狗：“从今往后，一定要兔子的数量、质量、重量‘三量’齐发，都要达到一定标准，一个都不能少，去努力吧。”果然，情况改变了，兔子的产量效益节节攀升，猎人高兴坏了。
过两天，猎人发现，邻居家的猎狗抓兔子的效益比他的高多了。邻居告诉他，除了对猎狗要求数量、质量、重量外，还把猎狗组成小组，分工协作，老猎狗负责找兔子窝，跑得快的猎狗负责追捕。另外，邻居还为猎狗设计了一个培训机制，让老狗带新狗，新狗出发前先接受培训。
猎人觉得邻居的办法不错，马上引入。引入后猎人发现，效益不仅没有上升，还下滑了。猎人问老猎狗怎么回事，老猎狗说，以前按数量和质量、重量分兔子，明明白白，是谁的功劳，都可以明确计算，现在团队抓兔子，分工协作，谁的功劳大呢？彼此推卸责任，培训也耽误抓兔子时间，效益当然下降了。
旧的问题解决了，新的麻烦又产生了。
这个故事其实是管理大师德鲁克写的寓言小说《如何给猎狗分骨头》。它给了我们三个启示。
●第一个启示：公司考核什么，员工就做什么，考核引导工作产出。
●第二个启示：一定要根据考核“分骨头”。
●第三个启示：“分骨头”是为了更好地“抓兔子”。
我们分别来看这三个启示。
1.公司考核什么，员工就做什么。
学生都知道，学校考什么，自己就学什么。如果有两门课，难易程度差不多，第一门课是10个学分，第二门课是1个学分。当然，绝大多数学生都会去学第一门课。如果第二年，学校把第一门课改为1个学分，把第二门课改为10个学分，绝大多数学生就会去学第二门课。对于大多数学生来说，学校考哪门课，学生就学哪门课，不考就不学。猎人考核抓兔子的数量，猎狗就追求数量，不管猎人能不能卖钱。为了数量，什么兔子好抓就抓什么兔子。在公司中，这种情况很常见。如果考核销量，销售人员就为了冲销量，使出各种招数。很多年前，国内某工程机械公司，为了提高市场占有率，冲销量，甚至采用零首付的方法——客户不出一分钱，将挖掘机开走先用，再分期付款。一时间，该公司销量大增。没过多久，该公司应收账款、呆坏账剧增，流动资金枯竭，公司濒临倒闭的边缘。每到年末，一些公司就开始想办法提高销量。有的公司采用的办法是先把产品压到渠道，也就是压到经销商那里，因为可计入销量，这叫压货。过完年，以退货的方式退回，这是销量作假。大卖场的一些销售人员为了提高销量，将未过期食品计入过期食品，未损坏商品计入损坏商品，加上促销打折，卖场销量大增，销售额提升，但是，利润被严重侵蚀甚至造成亏损。如果仅仅考核数量，销售人员就仅关注销量，对其他重要指标漠不关心，销量大增却可能损害公司利益。
如何解决这个问题呢？既然公司考核什么，员工就会做什么，那么，公司采取的方式自然就是——期望什么，就考核什么，通过考核引导员工朝着公司希望的方向努力。
在德鲁克的故事中，猎人发现问题后，把原来考核一个指标——数量，改为考核三个指标——数量、质量、重量，“三量齐发”，猎狗抓兔子时，既要考虑兔子的数量，又要考虑兔子的质量和重量。考核指标调整了，原来仅仅追求数量的问题得到改善。今天，企业一般不会仅仅考核某个单一的绩效指标，比如，仅仅考核销售额、利润率或市场占有率，而是考核多个指标。企业常用的一个工具叫平衡计分卡——不是考核单一指标，而是考核财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面，每一个方面再确定若干指标。通过考核四个方面的指标，引导公司平衡内部和外部、近期和长期的发展。
公司想得到什么，就考核什么，或者说通过考核引导什么。绩效考核就像方向盘，就像轮船的舵，起导向性的作用。
2.一定要根据考核“分骨头”。
假如猎狗忙了半天，抓到了兔子，猎人不给猎狗分骨头，或者不管抓到的兔子有多少，给所有的猎狗分一样多的骨头，即干好干坏一个样，考核的导向性，是不是就消失了？猎狗是不是就不会好好抓兔子了？当然是。所以，考核一定要和“分骨头”紧密挂钩，才能起引导作用。
公司期望什么，就考核什么；考核什么，就激励什么。不能是期望的不考核，考核的不激励，这样，绩效导向就失效了。为什么公司考核什么，员工就努力做什么呢？人是趋利避害的，对自己有利的事情，会抢着做，对自己不利的事情，会不做或者躲避。绩效考核之所以能够引导员工的行为，是因为公司把绩效考核的结果和收入，比如绩效工资、奖金、分红，还有职级晋升、惩戒等挂钩。所以，管理学上有一句话：“人们不会做你所希望的事情，只会做受到奖赏的事情。”
遗憾的是，一些公司里存在考核与“分骨头”不挂钩的现象。入职后，新人会发现，有的公司对绩效考核并不重视，绩效考核走过场，流于形式。有的公司搞平均主义，干好干坏一个样，“分骨头”与“抓兔子的多少”无关或者关联度不高。有的公司朝令夕改，有时“分骨头”与“抓兔子”有关，有时又无关，全凭老板的心情。还有的公司搞“两张皮”——“抓兔子”时用一个办法，“分骨头”时用另一个办法，“分骨头”与“抓兔子”不挂钩。某公司对财务部经理的考核指标是费用节约率、无差错率、财务规章执行度等，但是在“分骨头”时，老板却表示，对财务部经理的考核，关键看忠诚不忠诚、听话不听话。
讲述德鲁克的《如何给猎狗分骨头》的故事，是为了便于理解，用专业术语表述是，绩效考核是人事决策的依据。人事决策，是公司在员工加薪、奖金、绩效工资、晋职晋级等激励方面，需要做出的决定。在一家绩效导向的公司里，只能依据绩效考核结果而不能依据其他结果来决定员工的加薪、奖金、绩效工资、晋职晋级等激励机制的安排。能不能以绩效考核作为人事决策的依据，是实现绩效制导的关键。
3.“分骨头”是为了更好地“抓兔子”。
在德鲁克的故事里，猎人对猎狗进行考核并分骨头，是为了使猎狗更好地替自己抓兔子。所以，抓兔子是目的，分骨头是手段。为了使猎狗更好地抓兔子，猎人想了各种方法：“数量”改“三量” —小组分工协作—给予老猎狗保障—给新猎狗培训等。
在公司里，绩效考核的目的是提高和改进绩效。绩效考核是手段，改进绩效并更好地达成绩效才是目的。既然绩效考核的目的，是更好地达成公司目标，这样在整个绩效考核过程中，所有的当事人，就不能仅仅盯着考核评分和“分骨头”，重要的是要制定合理的目标，及时了解和评估绩效状况，及时提供反馈，辅导、帮助员工提高能力，以便更好地达成绩效，上级与员工共同寻求改进绩效的方法和途径。
将以上三个启示概括一下，就是考核，是为了给人事决策提供依据，促进员工和公司绩效发展。只有把考核与人事决策挂钩，才能实现绩效制导——引导员工为了实现公司目标而共同努力。
本讲知识点
1.什么是绩效制导？
绩效制导也叫绩效导向，是指通过绩效管理，将公司所有人的努力，都聚焦在达成绩效目标上。
2.为什么绩效制导很重要？
“人们不会做你所希望的事情，只会做受到奖赏的事情。”考核什么，奖赏什么，员工就做什么。不考核，不奖赏的工作，是没有人做的。
3.公司为什么进行绩效考核？
一是通过考核为人事决策提供依据，二是通过考核促进绩效发展。